著：Cary Cooper（マンチェスター大学、50th Anniversary Professor of Organisational Psychology and Health）、Ivan Robertson（マンチェスター大学、Emeritus Professor of Work & Organizational Psychology）

　Googleがソフトウェアエンジニアのチャディー＝メン・タン氏を“ジョリー・グッド・フェロー”（Jolly Good Fellow『“いいやつ”の意』：Google社内で最も評価の高いエンジニアに与えられる称号“フェロー”にかけている）という役職に昇進させたとき、彼のキャリアは――そして、シリコンバレーの文化全体が――急激に変化した。

　陽気な従業員のメン氏は、人をやる気にさせるその人柄を評価され、モバイル検索ツールの開発者から組織全体に幸福を広げる重役へと変貌を遂げた。幸福が彼の仕事になったのだ。

　従業員満足度の強化のみを職務にする人材を最初に採用した企業はGoogleではない。1999年、Googleがまだ設立されたばかりのころ、フランスのファッションブランドKiabi（キアビ）はクリスティーヌ・ジュター氏をチーフ・ハピネス・オフィサー（Chief Happiness Officer: CHO）として採用した。従業員に幸福をもたらす役職には、彼女をはじめとする先駆者がいた。

　しかし、いざGoogleがこの役職を採用すると、従業員の幸福は重要な測定基準となり、他社はすぐさまGoogleの取り組みを導入した。メン氏の就任から3年後、ファストフード業界大手のマクドナルドまでもがドナルドをブランドマスコットからCHOに昇進させた。

　この役職の人気は今も健在だ。人材登録サイトのLinkedInには1,000人以上のCHOが掲載されている。しかし、何が従業員に本当の幸福をもたらすのか精査すると、多くの企業が間違った取り組みをしていることがわかる。

◆しかるべき投資
　幸福な従業員とは生産的な従業員で、生産的な従業員はさらなる利益を生むとする説がある。

　さらには、幸福な従業員は競合他社への転職を考えないので、採用にかかる費用を削減でき、更なる増益につながる。故に、幸福な文化の促進に多額の投資を行っている企業の多くが、投資に対する十分な見返りを期待している。

　各種手当が充実している企業Expediaは、従業員の幸福を守るための旅行手当として1人当たり年間最高14,000米ドルを支給している。ほかの企業は、高い幸福レベルを保とうと、無制限の休暇、無料の食事、さらにはオフィストイまで用意している。

　しかし、従業員を幸福にするための答えは、体を包み込む心地よいソファや卓球台という形でもたらされるのではない。Expediaの例が示すように、同社をイギリス屈指の働きがいのある企業にしたのは物理的な環境ではなく、企業の“文化”であり、“キャリアのチャンス”なのだ。