アメリカで苦戦するスターバックスだが、日本では好調が続いている。

　日経によると、2025年9月期のスターバックス コーヒー ジャパンの売上高は3401億円と前年比6%増で、5期連続の増収を記録した。店舗数も約2100店に達しており、日本事業は社内でも「最大の成功事例」と評価されているという。

　一方、本国アメリカでは近年の客数低迷を受け、2024年にはブライアン・ニコル氏が最高経営責任者（CEO）に就任した。「Back to Starbucks（スターバックスの原点へ）」を掲げて経営改革を進めている。

　同じスターバックスでありながら、なぜここまで違いが生まれたのか。その答えを探ると、日米のスターバックスがそれぞれ異なる進化を遂げてきた姿が見えてくる。

◆本社が進める「原点回帰」
　ニコルCEOが進める改革を見ると、アメリカで何が課題になっていたのかが浮かび上がる。

　スターバックスは近年、モバイル注文やドライブスルーを強化してきた。効率化には成功した一方で、注文の複雑化や待ち時間の長期化が問題視されるようになった。ニコルCEOは就任後、ドリンク提供時間を4分以内に短縮する目標を掲げたほか、コンディメントバーや紙カップへの手書きメッセージを復活させた。

　こうした施策は、創業以来掲げてきた「Third Place（第三の場所）」の再構築を意識したものとみられている。アメリカのメディアでは、モバイル注文の拡大によって店舗が「くつろぐ場所」から「商品を受け取る場所」へ変化したとの指摘もある。

　もっとも、改革には一定の成果も表れ始めている。スターバックスの客数は直近で2四半期連続の増加を記録し、既存店売上高もプラス成長に転じた。ニコルCEOの原点回帰戦略は、徐々に効果を見せ始めているようだ。

◆日本は「地域ごとのスタバ」を育てた
　では、日本はどうだろうか。興味深いのは、日本法人トップの森井久恵CEOが語るスターバックス像だ。

　森井氏は2025年のインタビューで、「単なるチェーンとは異なり、各店舗に地域性を踏まえた個性がある」と説明している。

　実際、日本のスターバックスには地域色の強い店舗が多い。富山環水公園店や京都二寧坂ヤサカ茶屋店は観光名所としても知られる。

　さらに、青森県弘前市の店舗では従業員による活動が県産リンゴを使った商品開発につながった。千葉県館山市では地域住民向けのラジオ体操が全国約60店舗へ広がったという。

　全国どこでも同じ店舗を展開するのではなく、地域ごとの個性を取り込む。日本法人はそうした方向でブランドを育ててきた。

◆9割直営が支える店舗運営
　日米の違いとして見逃せないのが運営体制だ。北米では直営店比率が約6割なのに対し、日本では約9割が直営店となっている。

　森井氏は「スタバを地域の人が集う店にする上で最も重要なのが『人』」と語る。入社時には40時間の研修を実施し、店長を含めた離職率は約5%、社員の平均勤続年数は10年以上という。

　コーヒーそのものは競合他社でも提供できる。しかし接客や空間づくりは簡単には模倣できない。日本法人は長年、その部分への投資を続けてきた。

◆サードプレイスも進化している
　もっとも、日本が「原点」をそのまま守っているわけではない。

　森井氏は今後の店舗戦略として、紅茶やフードを重視した店舗や、ベビーカーでも利用しやすいファミリーフレンドリー店舗などを挙げている。顧客のライフステージや生活スタイルに合わせた新しいサードプレイスを目指しているという。

　また、日本事業の好調さには訪日客需要や新商品の投入も寄与している。成功の理由を一つに絞ることはできない。日本の好調を単純に「サードプレイス」だけで説明することも難しいが、森井氏の発言からは、店舗を地域のコミュニティーとして機能させようとする姿勢がうかがえる。

◆本国が取り戻そうとしているもの
　アメリカでは原点回帰に向けた改革が続き、中国では競争が激化している。そのなかで日本は約2100店舗を展開し、5期連続増収を続けている。

　もちろん、日本の成功をそのままアメリカへ持ち込めるわけではない。市場環境も消費者行動も異なる。

　ただ、アメリカ本社が取り戻そうとしているのは、単なる売上や効率ではない。顧客が店舗で過ごす時間や体験の価値だ。日本のスターバックスは、その価値を地域性や店舗ごとの個性という形で育ててきた。

　アメリカで原点回帰が進む一方、日本では独自の進化が続く。そこには単なる景気や価格の問題だけではない。チェーン店でありながら地域性をどう取り込むか、店舗体験をどう維持するかという、スターバックスのブランド戦略の違いが表れているのかもしれない。